Управление бизнес-процессами, внедрение процессного управления, оптимизация и регламентация бизнес-процессов, это наряду с автоматизацией одна из старейших и развитых компетенций нашей компании. Начиная свою историю с оптимизации и регламентации бизнес-процессов компании «Инмарко» в 1999 году, в дальнейшем данный продукт развивался и применялся нынешними сотрудниками компании «Имплетех» на различных предприятиях. Причем как в роли руководителей предприятия, так и в роли внешних консультантов. Наверное, это один из самых «раскрученных» и «известных» продуктов компании не только на региональных рынках, но и в СНГ. Данные проекты реализовывались тогда еще работавшими в различных компаниях сотрудниками « »на различных предприятиях России, Казахстана, Украины.
К основным целям реализации подобных проектов (с чем нам обращаются Заказчики) имеет смысл отнести:
• Задание правил, управляемость бизнеса, гарантированность производства и достижения результатов;
• Масштабирование бизнеса, когда бизнес активно развивается, появляется большое количество филиалов, в которых нужно быстро организовать работу;
• Разграничение полномочий и ответственности персонала;
• Минимизации затрат (в основном времени), оптимизация деятельности (обработки заказов, производства и т.п.);
• Полный реинжиниринг или проектирования деятельности с ноля (start-up).
В рамках работ по оптимизации и регламентации бизнес-процессов компании выполняется описание и оптимизация процессов до такого уровня детализации, на котором видна реальная работа конкретных исполнителей (то есть уровень должностей и основных действий выполняемых ими).
Основным задачами подобных проектов являются (в общем случае, укрупнено):
1. Идентифицировать и описать существующие правила деятельности сотрудников при выполнении работ (выделить и описать существующие бизнес-процессы взаимодействия);
2. Определить результаты бизнес-процесса(ов) в целом, и по каждой процедуре исполнителей;
3. Оценить оптимальность бизнес-процесса(ов);
4. Предложить и согласовать улучшения (с точки зрения эффективности);
5. Разработать новые модели осуществления взаимодействии (бизнес-процессов);
6. Формализовать новые правила осуществления деятельности (разработать регламенты и инструкции);
7. Внедрить новые правила осуществления деятельности в жизнь (внедрение изменений);
8. Провести проверку выполнения новых правил (аудит внедрения).
Решение данных задач, как правило, позволяет достичь целей заказчиков. Но этого мало, если речь идет об эффективности системы управления. Поэтому помимо прочего для достижения целей проекта необходимо решить и сопутствующие задачи:
1. Поставить навык управления процессами менеджменту компании (от руководителей высшего звена, до линейных руководителей), «передать компании» технологию процессного управления;
2. Развить подразделение контролирующие и управляющее системой процессного управления компании, компетенции его сотрудников;
3. Для этого – необходимо провести обучения и практические занятия с менеджментом компании и специалистами по процессному управлению;
4. Кроме того, важно контролировать работу по становлению процессного управления в компании. То есть важно, чтобы консультанты «прошли с компанией весь цикл» от описания БП до внедрения БП: курировали работы, давали «обратную связь», модерировали решения.
Организация работ может предусматривать разную степень вовлеченности консультантов — начиная от проведения ознакомительного семинара о технологиях процессного управления до непосредственного участия консультантов в подготовке регламентов бизнес-процессов и их внедрению. С учетом опыта консультантов, а также значительных различий в стоимости проекта, в зависимости от его организации, мы предлагаем несколько вариантов возможных решений:
Вариант №1: «Передача технологий»
По каждому функциональному направлению (в зависимости от функциональных границ каждого проекта) формируется Рабочая Группа из специалистов Заказчика, которая описывает и внедряет оптимизированные процессы в том или ином направлении деятельности. Роль консультантов состоит в грамотной разработке основополагающих документов и методологии системы процессного управления Компании. В проведении рабочих сессий (семинаров-тренингов с максимальным количеством практических занятий, основанных на процессах заказчика), то есть обучении специалистов компании технологии процессного управления (передаче знаний и навыков в области описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов).
При этом считается оптимальным, если данными специалистами от Заказчика будут действующие менеджеры среднего звена. Это позволит передать технологию управления процессами деятельности непосредственным пользователям, а не только неким третьим лицам (например, бизнес-инженерам, которые, несомненно, нужны, но роль их в данной технологии несколько другая). Ведь процессное управление это инструмент управления руководителей – они должны уметь им пользоваться, понимать преимущества данной технологии, ее ограничения и применимость к той или иной деятельности.
Наибольших эффект данный подход дает в случае, когда компания уже имеет некий опыт попыток оптимизации и регламентации деятельности собственными силами, которые по каким-либо причинам не дали ожидаемого эффекта или начали «пробуксовывать». При этом компания понимает совершенные ошибки, и имеет явного лидера проекта, обладающего высокой компетенцией в области процессного управления.
Основными преимуществами данного подхода являются:
• Активное вовлечение собственного персонала компании в работу по улучшению процессов деятельности, что в дальнейшем значительно упростит внедрение новых правил работы в жизнь;
• Повышение уровня компетенции и культуры управления компанией на всех уровнях управления (Развитие Корпоративной Культуры);
• Низкая цена.
Основными недостатками данного подхода являются:
• Отсутствие гарантий. Так как мы не можем давать гарантии на то, чего не делаем. Мы передаем Вашим сотрудникам знания и навыки. Причем максимально возможно. С максимумом практики и минимум теории. С описанием (в рамках Рабочих Сессий) именно Ваших процессов (3-7, в зависимости от количества групп). И за то, что люди научаться описывать процессы, их оптимизировать и регламентировать – мы гарантии дать можем и даем. Но не более (В отличие от остальных вариантов);
• Риски затягивания сроков проекта (нивелируется грамотной системой мотивации проекта);
• Нехватка временных ресурсов (так как у персонала есть работа и обязанности по выполнению основной деятельности);
• Сложность коммуникаций сотрудников при выполнении относительного нового проекта (споры, отсутствие «взгляда со стороны», навыков модерации решений, нахождения компромиссов).
Основные необходимые условия реализации данного подхода заключаются:
• Наличие существующей и сплоченной инициативной группы, активно поддерживаемой руководством;
• Обязательное наличие опыта внедрения процессного управления у руководителей группы и ключевых сотрудников;
• Активное вовлечение руководителей среднего и оперативного звена;
• Небольшое количество основных процессов деятельности (до 10-12).
Вариант №2: «Совместный проект»
По каждому функциональному направлению формируется Рабочая Группа из специалистов Заказчика и консультантов Исполнителя (в отличие от варианта 1), которая описывает и оптимизирует основные процессы по тому или иному направлению деятельности. Проводит инструктажи исполнителей, деловые игры и т.п. (внедрение БП). Данный вариант организации работ, предусматривает выполнение всех работ варианта 1, включая и передачу знаний и навыков специалистам Заказчика, путем проведения рабочих сессий. Консультантами Исполнителя, также как и в варианте №1 разрабатываются основополагающие документы системы процессного управления компании.
Основное отличие данного варианта работ заключается в том, что при данном подходе, консультанты Исполнителя являются участниками рабочих групп и принимают активное участие в выработке решений РГ, а именно:
• Рецензируют результаты работ и предлагают собственные варианты решений;
Под рецензированием понимается проверка схем БП(на правильность отображения, на наличие «узких мест», на «адекватность» оптимизационных решений). Проверка регламентов БП. Выборочная проверка сценариев деловых игр и графиков внедрения, выборочная проверка (участие) в деловых играх и инструктажах.
• Участвуют в заседании рабочих групп и обсуждениях (по необходимости);
• Модерируют решения РГ (по необходимости);
• В случае обнаружения системных сбоев и ошибок – проводят дополнительные разъяснения и обучение в рамках РГ;
• Осуществляют объективную обратную связь руководству компании.
При этом Сотрудники «Имплетех» сами НЕ осуществляют:
• Разработку схем БП (но могут и должны вносить правки и исправления при рецензировании, вплоть до полной переработки, то есть предложения своего видения варианта организации БП, с целью дальнейшего обсуждения);
• Разработку регламентов БП (при этом могут вносить в них правки для обсуждения),
• Разработку сценариев деловых игр и проведение инструктажей (при этом могут вносить свои предложения, для дальнейшего согласования с РГ).
Это делается специально, так как в отличие от 3-его варианта организации работ (см.ниже), основная цель проекта с точки зрения «Имплетеха» – полностью передать Заказчику технологию процессного управления. Поэтому основная работа должна выполняться силами Заказчика, чтобы привить культуру работать по процессам. Более того, оптимальности для всех не бывает. Нет решений удовлетворяющих любого. Что одной компании счастье, другой «головная боль». Поэтому нам важно, чтобы сотрудники Заказчика научились находить оптимальные решения сами. На самом деле, это значительно упростить внедрение данных решений (принцип вовлеченности). Наша роль – «за ручку» пройти с Вами весь цикл. Не дать совершить ошибок. В крайнем случае, сделать за Вас то, что Вы по тем или иным объективным причинам не сможете сделать. Но основное: Контролировать, Исправлять, Помогать.
Основными преимуществами данного подхода являются:
• Небольшое сокращение сроков выполнения проекта;
• Минимизация рисков потери качества решений проекта;
• Активное вовлечение персонала компании в работу по улучшению процессов деятельности, что в дальнейшем значительно упростит внедрение новых правил работы в жизнь;
• Повышение уровня компетенции и культуры управления компанией на всех уровнях управления (Развитие Корпоративной Культуры);
• Приемлемая цена.
Основными недостатками данного подхода являются:
• Увеличение стоимости по отношению к первому варианту;
• Сложность выделения временных ресурсов для сотрудников Заказчика (так как у персонала РГ, за исключением консультантов, есть работа и обязанности по выполнению основной деятельности).
• Данный вариант наиболее оптимален в применении для компаний, у которых сформирована четкая потребность в оптимизации и регламентации деятельности, причем на уровне высших руководителей и менеджерского звена.
При этом ВАЖНО ОТМЕТИТЬ, что для оптимизации стоимости проекта, возможен вариант, когда консультанты исполнителя проверяют и прорабатывают вместе с РГ не все бизнес-процессы, а только наиболее сложные, по мнению Заказчика. Данный вариант применим если в компании существуют явный лидер(ы) проекта (выделенный(ые) сотрудники), а также уровень вовлеченности персонала компании в проект (особенно среднего и линейного менеджмента) и заинтересованность персонала компании в результатах проекта очень высоки. При таком подходе возможно ограничить нагрузку на консультантов Исполнителя в рамках проекта (например, до 7-12 БП), тем самым уменьшив стоимость проекта. При этом Заказчику следует понимать, что остальные БП должны прорабатываться сотрудниками компании (участниками РГ) с тем же качеством, что и 7-12 обозначенных выше БП.
Вариант №3: «Внешняя разработка»
Бизнес-процессы каждого функционального направления описываются специалистами «Имплетех» с минимальным привлечением Заказчика (только в рамках интервью и согласования материалов). В этом случае технология процессного управления передается Заказчику сокращенными семинарами-тренингами. При данной организации работ специалисты Заказчика тратят минимум своего рабочего времени, на проект, поэтому с этой точки зрения данный вариант имеет преимущество перед двумя предыдущими. Но при этом стоимость проекта максимальна.
Основными преимуществами данного подхода являются:
• Возможное сокращение сроков выполнения проекта;
• Гарантия качества выработанных решений и документов;
• Минимальная вовлеченность в проект сотрудников компании (с точки зрения затрат времени).
Основными недостатками данного подхода являются:
• Минимальная вовлеченность персонала в работу по улучшению процессов компании и что особенно важно – собственной деятельности (со смысловой точки зрения);
• Как следствие, сложность при внедрении новых моделей деятельности в компании и высокая вероятность отторжения исполнителями БП новых правил;
• Как следствие, возможен «разрыв» между уровнями управления компанией и возникновение конфликтных ситуаций;
• Высокие риски получения результата из серии «бумага ради бумаги»;
• Максимальная стоимость по отношению к первым двум вариантам.
Данный вариант с одной стороны очень привлекателен с точки зрения сроков, но с другой стороны, он не увеличивает компетенции и уровень развития менеджеров на местах и имеет высокие риски отторжения. С учетом наиболее высокой стоимости реализации данного варианта, его использование имеет смысл только для получения быстрых и формальных результатов. Например, для «быстрого» описания бизнеса (при продаже бизнеса, с целью повышения стоимости), «срочной» сертификации по ИСО, «быстром» описании БП (НО НЕ ОПТИМИЗАЦИИ) на уровне моделей для целей автоматизации (см. Постановку задачи на автоматизацию) и т.п. Или при реинжиниринге всех процессов компании (но это уже ближе к операционному моделированию).