Наш подход к разработке модели компетенций, также отличается от традиционного, как и остальные услуги. По тем же причинам: заказчику некогда строить модель в течение нескольких месяцев, а потом смотреть на неё, восхищаясь красотой формулировок и думать на тему «и как мы её теперь применять-то будем?». Потому что ни деятельность сотрудников компании, ни программы обучения (свои или рыночные к компетенциям) из модели имеют весьма отдаленное отношение к реальности. Зато красиво.
Немного о компетенциях и о нашем понимании разработки их моделей
Поэтому мы взяли лучшее из западных HR-технологий (технологий управления персоналом) и адаптировали под нашу весомую практику. В частности из такой проработанной технологии как Системный подход к профессиональному обучению (SystematicApproachtoTraining). Технологии, которая очень детально проработана на атомных станциях США, Германии, России. Правда в рамках данной технологии термин компетенция не очень используется – слишком общий и неконкретный. Вместо него используется термин: элемент квалификации. Элементом квалификации может быть:
• знание (то, что человек знает, но не факт, что умеет делать),
• навык (то, что человек точно умеет делать, причем хорошо),
• а также отношение (то чего человек хочет делать).
Кстати, американцы используют для этого специальный термин KSA: Knowledge, Skills&Attitudes, т.е. Знания, Навыки и Отношения.
Мы добавляем к этой тройке ещё один элемент – Личностные или профессионально важные качества, т.е. такие качества человека, которые имеют значение для эффективной работы, например, скорость реакции, сила и подвижность нервной системы и многие психологические характеристики. Причем их мы рассматриваем, только тогда, когда они действительно важны для эффективной работы на конкретной должности.
Самыми главными элементами квалификации для сотрудников компании являются конечно навыки. Компании в первую очередь надо, чтобы человек умел делать свою работу. С точки зрения легкости понимания, какой навык нужен и как ему научить, навыки делятся на две группы: жесткие и гибкие (Hard&SoftSkills).
Жесткие навыки – это навыки работы с оборудованием или программным обеспечением. Они легко выделяются и обучение по ним является понятным: есть оборудование или ПО, есть инструкции, есть четкая логика использования (технологические карты, инструкции по эксплуатации или режим помощи), есть опытные специалисты в вашей компании или компании поставщике. По сложному оборудованию или ПО есть специализированные курсы у поставщиков или провайдеров. С жесткими навыками работать относительно просто – главное их правильно выделить (то есть не много и не мало, а достаточно(!) для эффективной работы) для каждой должности, контролировать наличие у человека и вовремя посылать на подготовку (при назначении на новую должность) или переподготовку (при усложнении работы).
С гибкими навыками ситуация сложнее. Они в основном относятся к управлению таким сложным объектом как человек. Увы, у него (человека) нет кнопок или иконок и алгоритм управления – нелинейный. Почти, как у Электроника. Поэтому, чтобы не запутаться в гибких навыках специалисты делят их на три группы:
• Навыки самоорганизации (т.е. управление самим собой).
• Навыки коммуникации или коммуникативные (т.е. управление собой и партнером по деловому общению).
• Навыки управления другими или управленческие (т.е. управления другими людьми).
В каждой группе навыков не так уж и много от 7 до 11, в общем, в районе 9. Многие профессионалы и особенно управленцы самостоятельно осваивают значительную часть таких навыков, кто на тренингах, кто по умным книгам, а кто и просто так по наитию, т.е. интуитивно. Методом проб и ошибок.
Подытоживая вышесказанное, надо сказать, что мы называем «моделью компетенции» в данном случае: под «моделью» мы понимаем набор структурированных перечней элементов квалификации (в первую очередь навыков), привязанных к должностям. Если быть точным в терминологии – это не модель, а база данных, в которой хранятся: требования к элементам квалификации каждой должности. А также ещё и результаты оценок каждого сотрудника, его программа обучения и информация о курсах обучения.
Как мы это делаем
Наш подход к развитию персонала заключается в том, что мы помогаем компании-заказчику оперативно и с приемлемым качеством сделать 3 главных шага по наведению порядка, а именно:
1. Для начала – быстро сформировать перечень и гибких и жестких навыков для каждой должности. Причем, что Важно(!), не громоздкую и абстрактную модель для всей компании, в которой только специалист разберется, а конкретные перечни для каждой должности или для ключевых должностей (зависит от потребности в улучшении). При этом жесткие навыки берутся из должностных инструкций (что редко, так как зачастую качество ДИ – это из серии обо всем и не о чем). Поэтому зачастую, параллельно с проработкой перечней мы еще и оперативно «доводим ДИ до качественных кондиций». При правильной формулировке должностных обязанностей – за каждой из них стоит вполне конкретный навык её выполнения. А полнота описания гарантирует отсутствие пробелов в требованиях к навыкам. С гибкими навыками ситуация проще – есть достаточно полный перечень навыков по каждой из трех групп. Он дорабатывается на старте для всей компании, а потом для каждой должности производится отбор тех навыков, которые необходимы и достаточны для успешной работы на должности.
2. Следующий шаг – оценить каждого сотрудника на предмет выраженности данных навыков и составить для каждого индивидуальную программу, т.е. перечень навыков которые ему рекомендуется развить. Причем и по части жестких навыков, и по части гибких. Оценку проводят двумя способами: сначала сотрудника оценивает начальник – потом он оценивает сам себя. Потом оценки сопоставляются (прямо в оценочной форме) и начальник объясняет сотруднику, почему он в отдельных случаях дал более низкую оценку. Это уже начало целенаправленного развития сотрудника. Если человеку указали, чего от него ждут – треть дела уже сделана. Единственное, мы конечно же учим, как проводить оценку и руководителей и сотрудников. Потому как оценка и беседа – это тоже навык, который обязан быть эффективным.
3. Завершающий шаг – перестройка системы подготовки работников компании. В ходе данной перестройки заказывается или проводится своими силами преимущественно именно то обучение, которое реально нужно сотруднику в работе. Для этого упорядочиваются имеющиеся внутренние и внешние курсы подготовки, а по жестким навыкам начинают активно применяться такие эффективные методы, как самоподготовка, инструктажи, наставничество и обучение на рабочем месте. Вообще-то все эти методы используются всегда, но с непредсказуемой и негарантированной эффективностью. В сочетании же с программами подготовки они дают гарантированный и качественный результат.